Category Archives: Bisnis dan Industri

Kami bukan Kacung Asing

Saya kerja di perusahaan asing. Beberapa kawan saya dari kalangan lambat mikir sesekali mengejek saya sebagai antek asing. Ada juga yang menyebut saya kacung asing. Sederhananya, bagi mereka, orang yang kerja di perusahaan asing itu mengabdi pada kepentingan asing.

Tidak sedikit orang yang gagal melihat bahwa orang-orang yang bekerja di perusahaan asing justru bisa berperan membela kepentingan nasional kita. Mereka berpikir terlalu sederhana, bahwa karena kami digaji oleh peusahaan, maka kami akan mati-matian membela kepentingan perusahaan, mengalahkan kepentingan nasional.

Sebenarnya bisnis, baik oleh modal dalam negeri maupun asing, punya kepentingannya sendiri. Banyak perusahaan lokal yang bahkan tidak peduli pada kepentingan nasional. Mereka dengan enteng melakukan praktek korup, menyuap aparat, dalam menjalankan bisnis. Mereka merusak lingkungan, membayar upah buruh rendah, melakukan kecurangan pajak, dan sebagainya.

Tentu perusahaan asing pun ada yang begitu. Tapi ada juga perusahaan asing yang taat hukum, dalam istilah manajemen menjaga compliance atau kesesuaian dengan hukum setempat, dalam melaksanakan bisnis. Dalam konteks ini saja sebenarnya sudah tidak relevan lagi kategori asing dan non asing. Soalnya adalah sesuai hukum atau tidak.

Waktu menjadi direktur di sebuah perusahaan manufaktur skala menengah di Karawang saya tekankan soal kesesuaian hukum ini kepada manajemen di kantor pusat. Misalnya soal pajak. Ketika perusahaan mulai menuai pajak, saya sodorkan angka pajak pengjasilan yang harus kami bayar. Saya hitung angka itu tanpa kecurangan. “Bayar,” kata saya.

Bos saya waktu itu berkomentar. “Jujur saja, di Jepang pun saya merasa sesak kalau melihat angka pajak yang harus dibayarkan. Tapi sejak awal memang harus disadari bahwa kena pajak itu adalah konsekuensi dari aktivitas bisnis,” katanya.

Saya selalu tegaskan, jangan coba-coba mengakali hukum, khususnya dalam soal perpajakan. Alasan saya, saya direktur lokal. Segala tindakan melawan hukum akan berakibat pada diri saya pribadi. “Kalian kan bisa pulang ke Jepang kalau ada masalah,” kata saya.

Sebenarnya bukan itu soalnya. Ini negara saya. Kalian jangan berak sembarangan di sini.

Di perusahaan tempat saya bekerja sekarang saya merasa lebih nyaman lagi. Perusahaan menetapkan panduan kesesuaian hukum secara global. Prinsipnya, perusahaan tidak boleh melanggar hukum. Lebih membahagiakan lagi, saya bertugas menyampaikan panduan itu ke seluruh karyawan di grup kami, 12 perusahaan.

Banyak orang protes ketika saya sampaikan bahwa menyuap aparat itu adalah tindakan terlarang di perusahaan. “Tidak mungkin kita bisa kerja tanpa menyuap,” kata mereka. Saya jawab saja “Anda ini mengeluh kalau pejabat negara korupsi. Tapi Anda sendiri tidak mau mengeluarkan upaya sedikit pun untuk memberantas korupsi.”

Kata saya, kita sering menuding aparat korup. Tapi sangat sering kita mendorong mereka untuk korup. Sebabnya adalah kesalahan dan kemalasan kita. Anda salah mengisi laporan pajak. Lalu perusahaan terancam denda dalam jumlah besar. Anda menyuap aparat untuk menutupi kesalahan itu. Siapa sebenarnya yang korup?

Tingkah laku kita di perusahaan, baik asing maupun lokal, berkontribusi untuk membuat negara ini jadi lebih baik atau lebih buruk.

Bagi saya perusahaan adalah lembaga pendidikan. Di negara-negara maju orang belajar di perguruan tinggi. Tapi mereka tidak belajar di situ seumur hidup. Keahlian justru banyak dibangun di tempat kerja, di perusahaan.

Pertanyaannya adalah, apakah Anda sudah menjadikan perusahaan sebagai tempat belajar? Apakah kompetensi dan keahlian Anda meningkat selama bekerja? Ingat, peningkatan keahlian Anda bukan sekadar soal manfaat pribadi yang Anda terima. Itu juga adalah kontribusi Anda pada negara. Kemajuan suatu negara ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Apakah Anda sudah berkontribusi dengan meningkatkan kualitas Anda?

Saya berperan lebih dari itu. Saya mendorong orang-orang di perusahaan untuk belajar. Saya menyediakan sarananya. Saya dorong perusahaan untuk menyediakan kebutuhan belajar itu. Saya tuntut perusahaan untuk melakukannya.

Ini adalah tindakan timbal balik. Di satu sisi perusahaan akan lebih untung kalau sumber daya manusianya bagus. Di sisi lain negara juga ikut menikmatinya. Hanya saja, tak jarang orang-orang di level manajemen enggan berinvestasi dalam hal ini. Maka, saya mendorongnya. Di situ nasionalisme saya tempatkan.

Maaf, kami bukan kacung asing. Kami membela kepentingan nasional di tempat kami bekerja.

Berharap pada Pelayanan Pemerintah

Dalam usaha memperbaiki birokrasi, pemerintah di berbagai bidang baik di pusat maupun daerah mengkampanyekan “pelayanan berorientasi pada kepuasan pelanggan”. Mengapa ini perlu dilakukan?
 
Dunia bisnis sudah lama menjalankan konsep ini. Mereka tidak hanya membuat produk dan menjualnya, tapi memastikan produk mereka memenuhi kebutuhan pelanggan. Berbagai produk yang ada di tangan kita didesain sedemikian rupa agar memenuhi berbagai kebutuhan kita. Bila produk itu menyentuh kebutuhan pelanggan, menyelesaikan masalah mereka, maka kepuasan pelanggan dapat dicapai. Untuk mencapai itu biasanya tidak cukup hanya dengan produk saja, tapi juga disertai dengan layanan pelengkap seperti layanan purna jual.
 
Negara-negara dengan produk-produk dan layanan unggul mendapat keuntungan ekonomi. Ekonomi mereka menjadi kuat. Tapi bukankah ini adalah produk dunia swasta? Lalu, apa hubungannya dengan layanan pemerintah?
 
Ada begitu banyak argumen yang bisa disampaikan soal kenapa layanan pemerintah perlu disetarakan dengan layanan yang diberikan oleh pihak swasta. Namun saya lebih suka meringkasnya dari pengalaman saya hidup 10 tahun di Jepang.
 
Selama di Jepang saya menemukan bahwa pelayanan di swasta dan pelayanan oleh kantor-kantor pemerintah sama saja. Sama baiknya. Nalar ringkas saya menyimpulkan bahwa tidak mungkin terjadi keadaan di mana ada ketimpangan layanan antara swasta dan pemerintah. Tidak mungkin swasta maju dan menonjol dalam pelayanan, sedangkan pemerintah jauh tertinggal di belakang, atau sebaliknya. Artinya, bila kita menginginkan kemajuan ekonomi berbasis pada berbagai kegiatan ekonomi yang dimotori oleh swasta, maka tidak bisa tidak, pelayanan oleh pihak pemerintah harus setara dengan kualitas pelayanan oleh pihak swasta. Sementara itu, swasta yang tidak bisa menyajikan pelayanan berstandar global tidak mungkin bisa bersaing di tingkat global. Artinya, tuntutan kepada pemerintah adalah layanan berstandar global pula.
 
Konsep tentang pemerintahan sudah bergeser. Dulu pemerintah bermakna pemberi perintah, penguasa. Ia punya kuasa untuk mengatur rakyat, secara sepihak menyediakan kebutuhan-kebutuhan rakyat. Posisinya mirip dengan posisi tuan di hadapan kawulanya. Kini pemerintah hanya sekedar pengelola kepentingan rakyat. ia regulator yang menjaga agar kepentingan rakyat agar tidak diciderai oleh pelaksanaan kepentingan rakyat yang lain. Tapi di saat yang sama ia adalah pelayan, yang harus memastikan setiap kepentingan rakyat dapat dipenuhi.
 
Dalam konteks ini ada persoalan pola pikir yang cukup rumit. Pertama aparat pemerintah pemberi layanan harus mengubah pola pikir, dari prinsip lama sebagai penguasa, menjadi prinsip baru, sebagai regulator dan pelayan. Lebih rumit lagi, ia harus menjalani peran ganda regulator-pelayan tadi, yang sering kali bersifat antagonis. Maka diperlukan pola pikir yang sangat jernih untuk bisa menjalaninya.
 
Pelayanan seperti apa yang dibutuhkan rakyat? Sebenarnya sederhana saja. Rakyat sebagai pengguna memerlukan layanan yang berbasis pada informasi yang jelas. Jelas prosedur, persyaratan, biaya, serta siapa yang berwenang melayani. Mereka juga membutuhkan tempat pelayanan yang memadai dan patut, serta pelayan yang kompeten. Pada intinya, khalayak menginginkan pelayanan yang mudah, cepat, dan murah.
 
Bagaimana pemerintah, termasuk pemerintah daerah menjawab tantangan itu? Ini bukan soal mudah. Ada begitu banyak hambatan dan keterbatasan. Hambatan pertama adalah soal pola pikir tadi. Masih banyak pejabat yang belum menganggap dirinya sebagai pelayan. Mereka lebih suka bersikap sebagai tuan. Kemudian, dualisme peran sebagai regulator dan pelayan juga masih sulit untuk dimainkan secara seimbang.
 
Lalu ada pula masalah SDM. Pembinaan SDM dalam pengertian hakiki sudah lama terbengkalai di berbagai lembaga pemerintah. Birokrasi kita diisi oleh orang-orang dengan kompetensi rendah dan beretos kerja buruk. Ditambah lagi, mereka tidak disiapkan untuk menjadi pelayan.
 
Di sisi lain anggaran yang disediakan juga terbatas. Infrastruktur jauh dari cukup.
 
Begitulah. Kita kemudian berhadapan dengan situasi: Tak ada yang bisa kita lakukan. Menyerah. Kita akan terus begini. Dalam ceramah saya di hadapan jajaran Pemda Kabupaten Sumbawa kemarin saya sampaikan persoalan di atas. Saya ajak semua orang untuk menyadari dulu bagaimana situasi kita saat ini, sebagaimana saya paparkan di atas.
 
Nah, apakah kita akan menyerah? Tidak. Saya ajak seluruh jajaran Pemda untuk bersikap proaktif sebagaimana diajarkan oleh Steven Covey. Mereka harus mencari berbagai solusi di tengah berbagai kekurangan. Kembangkan kreativitas untuk tetap memberi layanan terbaik di tengah berbagai keterbatasan. Menariknya, sangat banyak tanggapan positif yang disampaikan pesera. “Kami tidak ingin hidup di bawah bayang-bayang stigma PNS yang malas, tidak kompeten, dan korup,” kata salah seorang peserta kemarin. Artinya, mari membuat perubahan!
 
Sumbawa bisa!

Sensing The Problem

troubleshooting-astro
Di perbagai perusahaan banyak diberikan training dengan subjek memecahkan masalah, atau problem solving. Namun bagi saya ada satu soal yang harus dibereskan dulu, satu langkah sebelum kita bicara soal problem solving, yaitu mendeteksi atau menemukan masalahnya. Ini mungkin terdengar mengada-ada, tapi ini soal yang nyata.
 
Ada banyak perusahaan atau organisasi di mana masalah-masalah menumpuk tidak terselesaikan, bukan karena mereka tidak mampu menyelesaikan. Masalah-masalah itu tidak disadari adanya, atau tidak dianggap sebagai masalah. Kalau begitu adanya tentu tak mungkin akan diselesaikan, bukan?
 
Di berbagai perusahaan atau organisasi itu hadir sejumlah orang bebal. Apa itu bebal? Yaitu orang yang sensitivitasnya dalam mendeteksi masalah sangat rendah. Bahkan terhadap masalah yang ada di depan mata mereka sendiri saja pun mereka tidak bisa merasakannya. Dalam banyak kasus, yang terjadi sebenarnya adalah mereka tidak menganggapnya sebagai masalah, alias cuek.
 
Ada beberapa contoh kecil. Seseorang masuk WC dan menemukan keran di westafel dalam keadaan terbuka dan mengalirkan air. Orang bebal melihat itu, tapi tidak menutupnya. Demikian pula halnya dengan lampu atau AC di ruangan, yang menyala padahal tak ada orang di situ. Kita terbiasa membiarkannya begitu saja. Kita bebal.
 
Dalam konteks yang lebih besar kebebalan banyak terjadi, kemudian menimbulkan masalah sampai di tingkat nasional. Sedihnya, masalah itu sering dianggap sebagai masalah kodrati yang tidak bisa dicarikan solusinya.
 
Soal tepat waktu, lagi-lagi saya harus bahas ini, bermula dari soal individu yang menganggap bahwa terlambat itu boleh ditoleransi. Baik terlambat datang ke tempat kerja, terlambat memulai acara yang sudah disepakati, terlambat dalam menyelesaikan pekerjaan, hingga terlambat dalam mengirim barang/jasa yang merupakan produk perusahaan.
 
Soal tidak tepat waktu ini melanda hampir semua perusahaan kita, khususnya perusahaan jasa. Keterlambatan penerbangan menjadi sesuatu yang akhirnya kita anggap bisa, dan tidak mungkin diselesaikan. Sumber utamanya adalah individu yang menganggap keterlambatan bukan masalah.
 
Begitulah. Ada banyak lagi masalah yang membuat perusahaan tidak efisien, bahkan merugi, karena masalah yang ada tidak dianggap atau dirasakan sebagai masalah. Karena itu bagi saya penting untuk meningkatkan sensitivitas karyawan terhadap masalah di sekitar mereka.
 
Bagaimana caranya? Beberapa hal bisa dilakukan. Pendekatannya bisa individual, juga kolektif. Hal pertama yang perlu dilakukan adalah meningkatkan disiplin individual. Bagaimanapun juga, sensitivitas setiap individu terhadap persoalan sangat penting. Kemampuan mengendus adanya masalah berawal dari sensitivitas pribadi terhadap masalah. Orang yang tidak disiplin biasanya adalah orang-orang yang cuek terhadap apapun yang terjadi di sekitar mereka.
 
Biasakan membuat rekaman atas masalah yang teridentifikasi, meliputi apa masalahnya, akar penyebabnya, kemudian tindakan-tindakan yang diambil untuk mengatasinya. Publikasikan catatan ini secara terbuka, mudah dipahami, dan dijangkau semua orang. Dengan cara ini kewaspadaan (awareness) terhadap masalah bisa terus dijaga.
 
Perusahaan tempat saya bekerja sangat peduli terhadap soal keselamatan kerja. Kami menjaga iklim nol kecelakaan kerja, dan mempertahankannya selama bertahun-tahun. Setiap ada kejadian kecelakaan, sekecil apapun, dicatat, kemudian dianalisa. Hasilnya disebarkan ke seluruh perusahaan kami di seluruh dunia, meliputi sekitar 250 perusahaan. Dengan cara itu, masalah di tempat lain pun bisa membantu kita untuk meningkatkan sensitivitas terhadap masalah di sekitar kita.
 
Level tertinggi dari proses ini adalah membiasakan untuk mendeteksi potensi masalah. Masalah bisa kita ramalkan akan terjadi, sehingga bisa dilakukan antisipasi untuk mencegahnya. Dari berbagai catatan kejadian, baik di internal perusahaan, perusahaan satu grup, bahkan perusahaan luar, semua bisa dijadikan referensi untuk mencegah timbulnya masalah.
 
Sering kali pelatihan dengan materi problem solving seperti menerpa ruang hampa. Sebabnya yang dilatih adalah orang-orang yang masih bebal, tidak bisa mendeteksi adanya masalah. Kalau bagi mereka tidak ada masalah, bagaimana mereka bisa berpikir mencari jalan untuk menyelesaikannya? Karena itu bagi saya penting untuk terlebih dahulu membangun sensitivitas terhadap adanya masalah.
 

Sayonara Nippon?

japanBerita-berita mutakhir menyatakan, perusahaan-perusahaan Jepang bergguguran, sementara perusahaan-perusahaan Korea menjadi bintang. Di sisi lain perusahan-perusahaan Cina juga tak mau kalah. Tak perlu tahu banyak soal ekonomi untuk merasakannya. Dalam hal gawai terlihat jelas, tak ada lagi merek Jepang di pasar dunia. Korea nomor satu, Cina nomor dua.

Yang terjadi saat ini sebenarnya sudah saya rasakan 20 tahun yang lalu, ketika mulai kuliah ke Jepang. Siapa yang kerja mati-matian di berbagai universitas dan lembaga riset Jepang? Strukturnya nyaris seragam. Ada profesor Jepang. Di belakangya ada associate professor, atau assistant profesor, orang Korea dan atau Cina. Lalu ada mahasiswa Jepang, Korea/Cina, dan mahasiswa dari negara lain. Orang Cina dan Korea terkenal sebagai pekerja ulet.

Orang-orang Cina dan Korea yang pergi belajar ke Jepang bukanlah para priyayi elit. Banyak yang pergi ke Jepang dengan modal dengkul. Mereka kuliah sambil kerja. Namanya paruh waktu, tapi hampir sepenuh waktu. Kuliah dan kerja nyaris menghabiskan waktu 24 jam mereka dalam sehari. Segala jenis pekerjaan mereka rela melakukan, termasuk yang bersinggungan dengan dunia abu-abu, bahkan dunia hitam.

Bagaimana dengan orang-orang Jepang? Meski tak kaya raya mereka adalah orang-orang mapan. Mungkin mereka sudah terbiasa melihat para orang tua mereka bekerja. Mereka nanti juga akan dapat kerja. Banyak perusahaan bisa menampung. Jadi, banyak yang bermalas-malasan.

Di universitas besar seperti Tohoku situasinya masih cukup baik. Banyak mahasiswa cerdas, dan cukup serius belajar, walaupun sudah jauh bila dibandingkan dengan mahasiswa Korea dan Cina. Di universitas kecil di daerah, situasinya sudah sangat parah. Mahasiswa kuliah asal-asalan, etos kerjanya sangat rendah.

Saya cukup lama membimbing mahasiswa, sejak saya masih kuliah doktoral, ditambah post doctoral selama 4 tahun. Mereka datang ke kampus lebih banyak untuk main internet atau game ketimbang belajar. Beberapa di antaranya malah sibuk berjudi, main pachinko.

Sensei saya dulu sering mengeluhkan para mahasiswanya. Sayangnya para profesor di Jepang tak lagi punya ruang memadai untuk ketegasan. Mahasiswa di bawah bimbingan sensei harus lulus saat akhir masa studinya. Kalau tidak lulus, sensei akan mendapat malu. Ada satu mahasiswa yang dulu saya bimbing, hanya sekali melakukan eksperimen. Kemudian ia menghilang, sampai menjelang kelulusan. Sensei waktu itu panik, lalu mencoba mencarinya. Akhirnya anak itu datang ke kampus, lalu dipaksakan untuk lulus dengan karya tulis memakai data milik temannya.

Di tahun 2000 saya mleihat sebuah acara TV NHK, tentang rekrutmen yang dilakukan oleh Sony di universitas Cina. Bayangkan, Sony, raksasa elektronik Jepang waktu itu, melakukan rekrutmen untuk riset mereka dari universitas Cina. Bagi saya itu adalah lonceng kematian industri elektronik Jepang.

Saya diskusikan acara itu dengan Sensei. Kami waktu itu berpendapat sama. Kata Sensei,”Jepang sekarang ini seperti pesawat yang terbang tinggi. Mesinnya sudah mati. Tinggal menunggu jatuhnya saja.” Saya waktu itu menganggap omongan Sensei itu agak berlebihan. Tapi dalam situasi sekarang saya rasakan bahwa omongan itu ada benarnya.

Tapi apakah ini berarti ekonomi Jepang akan hancur? Tidak mudah untuk mengatakan begitu. Ada banyak sektor lain di mana Jepang masih unggul. Di sektor advanced material, misalnya, perusahaan Jepang masih mendominasi. Demikian pula untuk industri lain seperti industri berat.

Lalu, apa yang bisa kita pelajari? Bagi saya kunci kemajuan suatu bangsa itu ada pada generasi muda. Saya tadi membahas anak muda Jepang yang sudah mulai menurun etos kerjanya. Tapi kali dibandingkan dengan anak muda kita, rasanya lebih buruk lagi. Jadi, Jepang bisa menurun, atau ambruk. Bagaimana dengan kita? Kita bisa ambruk lebih parah lagi. Karena itu, mahasiswa dan anak-anak muda adalah pusat kepedulian saya sekarang.

 

Wawancara

Interview between businessmen

Saya cukup sering diwawancara, umumnya untuk pekerjaan, tapi pernah pula untuk beasiswa. Ada pula pengalaman lain, diwawancara sebagai bakal calon anggota legislatif di sebuah partai politik. Dalam setiap wawancara itu sikap saya selalu sama, yaitu menjadi diri sendiri. Saya tunjukkan apa yang saya bisa, apa yang saat ini saya belum bisa tapi mungkin bisa saya kuasai, dan  saya berterus terang soal hal-hal yang memang di luar jangkauan saya untuk menguasainya. Saya tidak mau memoles diri, membangun citra sesuai yang dibutuhkan oleh pewawancara. Saya sadar bahwa kalaupun saya berhasil lolos, saya tidak akan berhasil dalam pekerjaan itu. Karena yang diterima bukan diri saya melainkan saya yang mencoba menjadi orang lain.

Kalau dibandingkan, mungkin lebih banyak jumlah wawancara di mana saya tak lolos ketimbang yang lolos. Sepanjang periode 2011-2013, misalnya, saya ikut wawancara 4 kali, dan baru wawancara yang kelima membuat saya pindah kerja. Tidak selalu pula saya langsung menerima sebuah tawaran meski saya lolos seleksi. Tahun 1999 saat lulus S2 saya ditawari pekerjaan di sebuah perusahaan elektronik, saya ikut tes dan lulus, namun akhirnya tawaran pekerjaan itu saya tolak. Saya memilih untuk melanjutkan sekolah ke S3.

Wawancara yang paling mengesankan adalah wawancara di sebuat perusahaan otomotif (autopart) di tahun 2011. Jabatan yang ditawarkan mentereng: presiden direktur. Perusahaan ini mempuyai karyawan sekitar 500 orang, nilai penjualan 150 milyar setahun. Sebuah perusahaan kelas menengah. Ini adalah perusahaan joint-venture, sahamnya dimiliki oleh grup Malaysia dan Indonesia, dengan komposisi saham 50-50. Menurut head hunter yang mengajukan saya, ada 3 kandidat yang diajukan. Dua di antaranya sekarang bekerja di perusahaan otomotif, hanya saya yang sama sekali tidak berlatar belakang otomotif.

Wawancara pertama dilakukan di sebuah restoran. Saya memesan steak dan sebotol minuman. Kami berbincang sambil makan. “How much you know about lean manufacturing system?’ tanya pewawancara, pemilik perusahaan. Jawaban saya,”I don’t know much. Saya baru bekerja di perusahaan manufaktur selama 4 tahun, dan sebagian tugas saya adalah di bagian administrasi, bukan di lapangan produksi.”

Yang terjadi kemudian adalah, peawancara itu menjelaskan secara ringkas soal yang dia tanyakan tadi, lalu kami berdiskusi. Kami juga berdiskusi soal bisnis manufaktur otomotif di Indonesia. Kemudian wawancara selesai. Saya pamit pulang.

Saya duga saya tak lolos dalam wawancara tadi. Tapi seminggu kemudian saya dipanggil lagi. Menariknya, 2 orang berlatar belakang industri otomotif tadi ternyata malah tak lolos.

Kali ini wawancara dengan pemilik saham dari Indonesia. Berbincang beberapa lama, dia bilang,”Saya paham Anda itu pintar, dan bisa belajar cepat. Tapi terus terang saya tidak yakin. Kalau Anda jadi presdir, itu sebuah pertaruhan besar bagi saya. Tidak hanya soal internal perusahaan, tapi juga soal eksternal. Costumer saya akan mempertanyakan reputasi perusahaan ini karena mengangkat seorang yang tidak berpengalaman menjadi presdir.”

Lalu, apa lagi yang bisa saya katakan? Saya hanya tersenyum. Lalu saya berpamitan pulang.

Saya duga saya akan gugur, lagi-lagi saya dipanggil. Kali ini kembali ke pemegang saham dari Malaysia, dan wawancara dilakukan di pabrik. Saya diajak meninjau pabrik, saya diberitahu masalah-masalah yang harus dihadapi sekarang, dan harapan akan solusinya. “I know you can learn,” katanya meyakinkan saya. Kami kemudian berdiskusi soal teknis seperti soal gaji. Tawarannya cukup menarik, 20-30% lebih tinggi dari gaji saya saat itu.

Beberapa waktu berlalu setelah itu, tak kunjung ada keputusan. Saya tanya ke pihak head hunter, katanya kedua pihak pemilik perusahaan tak kunjung mencapai kesepakatan tentang saya. Akhirnya saya beri tenggat waktu. Waktu masuk awal tahun 2012 saya harus negosiasi soal kenaikan gaji saya di tempat saya bekerja saat itu. “Kalau saya sudah mengajukan usulan kenaikan gaji, dan diterima saya tak bisa lagi pindah, tidak etis. Jadi, putuskan sekarang,” kata saya. Karena didesak seperti itu, saya akhirnya dinyatakan tidak diterima.

Setelah itu ada beberapa wawancara yang tidak menggairahkan. Kalaupun diterima saya sudah putuskan untuk tidak bertanya lagi pada head hunter soal hasil wawancara. Saya ditolak, dugaan saya karena permintaan saya terlalu tinggi.

Setahun kemudian saya diminta wawancara di tempat saya bekerja saat ini. Wawancara yang sangat singkat. Hanya 10 menit saya menceritakan soal siapa saya dan pengalaman saya. Kemudian presiden direktur yang kemudian menjadi bos saya, mengabiskan waktu hampir 1 jam untuk bercerita soal harapan-harapan dia. Di akhir wawancara dia memerintahkan direktur yang ikut mendampingi untuk mengurus penerimaan saya. Gaji yang saya minta, 70% lebih tinggi dari gaji di tempat lama langsung disetujui.

Jadi, bagi saya gagal di sebuah wawancara bukan malapetaka. Saya selalu menerima tawaran wawancara, tapi tidak otomatis saya akan menerima tawaran untuk bergabung. Banyak hal yang saya pertimbangkan untuk memutuskan. Tapi wawancara itu sendiri selalu menarik buat saya. Itu adalah sebuah kesempatan belajar yang jarang saya lewatkan.